绩效管理的关键作用及实施策略：提升员工积极性与公司效益

绩效管理的重要性是不言而喻的。它通常被视为人力资源最重要的任务之一，它涉及人才计划的各个方面，例如公司的每位员工薪资调整，晋升和年终奖金。

绩效管理是否很好地直接影响了员工对工作的热情，并成为决定公司效率和战略发展的关键因素之一；

正是由于这个，人力资源甚至公司的高管和老板都非常重视这一点。

那么，如何进行绩效管理？

首先，基于其重要性，人力资源和公司高管甚至老板都需要一起做。

另一方面，本文给出了7个想法，可以正确打开绩效管理，并在整理性能指标时帮助您衡量性能。

1。公司战略和部门策略

我们可以按一定顺序整理公司的部门和工作评估点（例如，采购顺序：采购总监，采购经理，采购主管，采购专家等），并输出“位置绩效改进列表”。

写“提高工作绩效列表”具有4个角度：

1）财务观点

这个职位和序列应承担什么财务指标？

2）战略主张

该团队应在该战略的关键里程碑中承担什么工作责任？

3）核心角度

核心能力是主要领导者项目。实施公司的项目时，每个部分和每个序列都需要具有一些核心功能，例如快速响应功能：

这种快速响应不仅是指公司对客户的响应，而且是指公司内部每个模块对公司的关键任务的快速响应。

4）关键问题的侵略

解决关键问题的能力通常可以反映出该立场的实际价值。此外，还有评估指标，例如预防风险和控制，关键过程，功能要求和部门合作。

2。工作职责的重要输出角度

这是一个公式：“基于生产的产品做的事情。”

该输出是KPI。

只有知道该做什么和生产什么，您才能知道该职位的价值是什么。

许多公司的部门经理只知道该怎么做，但不知道基础是什么或产生了什么。

采购经理职位职责图

例如，采购经理的第一个工作职责：“根据项目计划的总体计划要求，组织和编织项目采购计划和策略，并实施实施进度，以确保项目计划采购的平稳实施和交付质量。”

最后一个句子通常是输出，KPI的来源，“基于”是做事的基础。表格的右部分是对员工绩效的诊断。

诊断分为以下情况：

1）完全实现，在工作中充分实现并实现了巨大的产出；

2）大部分表现基本上是实现的，但是由于某些缺陷和问题，整个责任尚未完全完成；

3）部分表现意味着基本上是完成的，但没有实现效果；

4）如果无法执行，则意味着基本上没有完成。

通常，每个职位的完整绩效项目通常不超过50％。

我们通常会说，工资管理分为工资套餐和奖金套餐，薪水套餐包括基本工资，工作工资和绩效工资。

日常工作基本上是工作工资。

如何从工作责任到KPI的最重要职责？

这是我们进行绩效管理的指示之一。

对于那些尚未实现或部分实现的人来说，这是我们下一阶段评估的重点。对于已充分实现的项目，进行评估时，它们将处于相对次要的位置。

这是整个职位的重要职责和产出，工作绩效的诊断是我们KPI选择的主要方式。

当许多员工报告工作时，他们没有意识到需要提前准备一些项目。这些员工忽略的是，但对工作产出产生很大的影响是下一次绩效评估的重点。

3。内部和外部客户的需求

首先，我们需要区分要求和要求之间的差异。

例如，如果我生病了，我今天必须上课，我会请我的助教为我购买药物；

购买后，我昏昏欲睡，感到昏昏欲睡，所以教学效果不是很好。

我的助教在整个事件中是否做错了？

如果您认为这是正确的，那么您的想法就是传统的“要求”。

为了满足我的“要求”，我给我买了药，吃药后，它与他无关。

满足我的“需求”是从用户的角度考虑它，因为今天我想上课，他会在市场上找到可以治愈疾病并使我感到兴奋的药物。

因此，内部客户的需求通常是真实且可实施的KPI，也可以间接促进部门之间的沟通和交流。

因此，如果我们查看内部客户的需求，我们就有许多人力资源指标，并且很难在表格上说出它是如何实施的。

例如，在培训工作中，培训计划的完成率只是公司对您的要求，而不是就业部门的要求。

雇主部门有三个培训需求：

1）部门雇员的技能得到了提高；

2）该部门的总体表现得到了改善；

3）改善整个团队的凝聚力。

因此，这三个培训需求是KPI。

例如，招聘计划的完成率是公司的人力资源要求，而雇用部门对人力资源招聘有三个要求：

1）快速招募，也就是说，招聘时间很短；

2）自愿周转率在一年内较低；

3）新员工的绩效水平一年。

如果您追求第一个KPI并招募工作，人力资源只会机械地选择好人并将其塞入各种职位，以便每个部门都会考虑该人是否合适以及是否足够；

如果自愿离职率较低，那么人力资源将了解申请人的价值观是否与公司以及上级和下属对此人的需求一致；

如果您追求第三个KPI和新员工的表现，人力资源将了解该部门的业务关键流程和关键流程领域，以查看候选人是否有能力帮助该部门的绩效提高。

因此，指标系统是让员工做正确的事情，而不同的KPI使员工的思维方式不同。

如果每次考虑它，我们都可以考虑内部客户的需求，我们不仅可以识别KPI指标，而且可以帮助提高跨部门沟通和协作的效率。

4。改善工作和解决问题

我们经常说，绩效管理是为了弥补缺点，并找到工作改善点和解决问题。

让我在这里告诉你一个故事。

当我们刚开始开展业务时，我们需要在另一个地方开设人力资源管理论坛。我请当地的同事帮助发现200个人参加论坛。我认为这项任务并不困难，因为我们在二线城市的会议上有很多经验。但是，当我去那里时，我发现它会顺利进行，但是这200个人中的大多数不是我想要的，而且他们根本没有从事人力资源。我去问我的同事一个问题。同事说：“王老师，您在这里没有标准，我们只能招募200个人。”他只收到了两个目标信息：会议时间和200人。我无言以对。这是一个问题 - 没有工作标准。这需要改进工作。因此，下次我们开设论坛时，我们会有很多绩效指标，例如当地100家公司的代表人数，以及参加会议的人力资源董事代表人数。

Kazuo Inamori说：“员工的工作地点是绩效提高的重点。”

只有进入工作地点，我们才能找到工作和改善问题的方向。

5。管理和处理漏洞

绩效管理的重点是收集数据；

在没有数据的情况下，管理和过程中存在漏洞。

绩效管理不是绩效评估，也不是扣除员工资金并约束他们的主要工具；

绩效管理的真正目的是为企业建立数据指标库，以检查遗漏并填补空白。

当我去制造企业时，我会问人力资源问题，例如今天传入材料的通过率是多少，材料损失率是多少？

如果人力资源无法回答，则意味着本生产研讨会上必须有改进的空间。因为数据未及时显示。

因此，我们建立绩效管理，这是为公司建立数据指标数据库。

从思维的角度来看，数据源和数据的准确性是绩效管理的非常重要的一部分。

让我们看一个案子。

去年，当我在从未进行过绩效管理的公司中实施绩效管理时，我遇到了某些障碍。例如，购买的KPI称为“传入材料通行率”。他说，王老师，您设定了传入材料的通过率为98％。这个指标太高了，我无法完成。关键是我们公司从未进行过绩效管理。我说我们的整个行业都超过99％，我将为您设置98％的态度，以免使您困难。他说这是不可能的。我们公司没有历史数据，我无法收集您的数据。这是当时客户经理给我的反馈。我知道，如果继续这样做，绩效管理肯定会被抵制。因此，我与HR讨论了：首先，我们的目标是收集数据。传入材料的通过率确实很难收集，但是您必须这样做。如果您制定奖金项目，则如果传入材料的通过率达到98％，则将增加5分，如果您不达到98％，则不会扣除点。为了获得更好的分数，员工肯定会追求奖金积分。两个月后，自然收集了传入材料的通行率数据。被检查的人将愿意收集数据，以证明他可以实现这一目标并获得额外的积分。在第三和第四个月，该指标成为固定评估项目。稍后再查看，已经收集了许多数据。

这是一个漏洞，只要没有数据，它就是管理和流程中的漏洞。

6。经理希望下属能够完成它

过程行为改变

在企业中实施绩效管理如何成功？

一方面，它可以实施公司的战略和绩效，另一方面，它希望员工的行为能够良好。

如果经理希望员工的行为改变，人力资源必须考虑如何执行此职位，上级会非常满意吗？

这是与个人能力有关的指标的细分。

7.核心骨干和杰出员工

关键行为和能力要求

这是行为的基准方法。我们对核心关键主干员工和高性能员工的关键行为和能力的要求是什么？

员工评估可以测试态度和能力。

我们经常考虑高性能员工和普通雇员有什么区别？

高性能员工的关键行为与其他人不同。如果我们可以提取其关键行为和关键能力，则在执行绩效管理时会更方便。

例如，当我帮助一家公司分解去年的销售人员的关键行为时，

我与销售人员聊天，问他如何获得最骄傲的订单？

他只是谈论了这种情况：

一旦我和好友喝酒后，他说客户刚刚签订了合同，客户可能还需要我们公司的产品。我放下杯子，向我的朋友索要这个客户的微信帐户，然后当场将其通过。然后我立即说了一些标准单词，我是谁的朋友？贵公司可能需要我们的产品。我不知道今天是否方便。如果明天不便，下周会很方便吗？如果下周方便，您将在星期一，星期二和星期三看到哪一天？目前，客户选择了一天，他经过，最后达成了一笔交易。

有许多关键行为暗示。首先是具有收集信息的能力，第二个是具有快速执行的能力，第三个是具有执行标准语音的能力。

这些关键行为的诞生使得能够执行高性能。如果我们收集所有这些，那将是我们下一次评估的重点。

绩效管理的基本原因是使员工能够通过指标系统做正确的事情并弥补缺点。

通过这7个想法或步骤，我们可以确定需要以序列或一定位置在公司中改进或改进的关键点，并可以轻松地整理绩效管理评估的指标。